بوم کسب و کار چیست؟
بوم مدل کسب و کار چیست؟
بحث مدل کسب و کار با اصطلاح Business Model Canvas یا بوم مدل کسب و کار یا کانواس کسب و کار گره خورده است.
اگر چه الگوهایی متعددی برای طراحی و ترسیم و بیان مدل کسب و کار وجود دارد، اما بی‌تردید بوم مدل کسب و کار رایج‌ترین و شناخته‌شده‌ترین آن‌هاست.
این ابزار به علت ساده و کاربردی بودن به سرعت فراگیر شد و در سراسر جهان مورد استفاده قرار گرفت. استفاده از بوم مدل کسب و کار را برای نخستین بار الکساندر استروالدر در کتاب
خلق مدل کسب و کار مطرح و پیشنهاد کرد.
چارچوب بوم مدل کسب و کار چیست؟
بوم مدل کسب و کار، هم‌چنان‌که از واژه‌ی بوم (و کانواس Canvas) مشخص است، یک مدل تصویری و ترسیمی است.
شما باید به ۹ پرسش کلیدی در زمینه‌ی کسب و کار پاسخ بدهید و هر یک از این پاسخ‌ها را هم در بخش مشخصی از بوم کسب و کار بنویسید؛ تصویر زیر این نه بخش را به خوبی نشان میدهد:
بخش های نُه گانه بوم مدل کسب و کار
ارزش پیشنهادی (Value Proposition)
سوال‌های کلیدی در ارزش پیشنهادی این است که:
- چرا مشتریان به سراغ ما می‌آیند و چرا حاضر می‌شوند به ما پول بدهند؟
- چه مشکلی از مشتریان را حل کرده‌ایم و چه نیازی را تأمین کرده‌ایم؟
- پس از اینکه محصول (کالا یا خدمت) ما را خریدند، اگر کسی به آنها بگوید با این پولی که دادی چه به دست آوردی، چه پاسخی خواهند داشت؟
گروه‌های مشتریان هدف /بخش بندی مشتریان (Customer Segments)
در این بخش از بوم مدل کسب و کار به این پرسش پاسخ می‌دهیم که چه کسانی مشتری ما هستند؟
توجه داشته باشید که در مدل استروالدر از اصطلاح Customer Segments استفاده شده و نه Customers؛
وقتی از واژه‌ی Segments استفاده میکنیم، تلویحاً به این نکته اشاره داریم که عده‌ای مشتری ما هستند و عده‌ی دیگری قرار نیست مشتری ما باشند.
پیام دیگری که در واژه‌ی سگمنت وجود دارد و باید به آن توجه کنیم این است که:
- ویژگی‌های مشترک بین مشتریان ما چه هستند؟
- اگر همهی مشتریانمان را کنار هم بگذاریم (یا به چند بخش تقسیم کنیم) ویژگی مشترک مشتریان هر بخش چیست؟
کانالهای دسترسی به مشتری (Channels)
در این قسمت از بوم مدل کسب و کار باید به این سوال پاسخ دهیم که:
- ما از طریق چه کانال‌هایی، محصول خود را عرضه میکنیم و به دست مشتری می‌رسانیم.
- آیا مشتری باید به محل نمایشگاه/فروشگاه ما مراجعه کند؟
- آیا سفارش‌گذاری و خرید محصول از طریق ابزارهای دیجیتال و بستر اینترنت انجام میشود؟
- آیا ما به محل مشتری مراجعه میکنیم؟
- آیا از ظرفیت سیستم‌های خرده فروشیموجود استفاده میکنیم؟ یا سیستم خود را بنا خواهیم کرد؟
- هم‌چنین از چه کانال‌هایی، ارتباط و تعامل و تبادل اطلاعات را با مشتریان انجام می‌دهیم؟
توجه داشته باشید که کانالهای ارتباطی کارکردهای متنوعی دارند و ممکن است برای هر یک از هدف‌های زیر، کانال (یا کانالهای) متفاوتی در نظر بگیرید:
- کانالهای ارتباط با مشتریان بالقوه و کسانی که می‌خواهیم مشتری ما بشوند؛
- کانالهای ارتباط با کسانی که قصد خرید محصول ما را دارند؛
- کانالهای دسترسی مشتری به محصول / اطلاعات آن (با هدف ارزیابی محصول)؛
- کانال‌هایی که مشتری پس از خرید محصول از طریق آنها به ما دسترسی پیدا میکند؛
چارچوب تعامل با مشتری | نوع ارتباط با مشتری (Customer Relationships)
در این قسمت به سؤالات مهم دیگری پرداخته میشود:
- جایگاه مشتری در کسب و کار ما چیست و چه رابطه‌ای با او داریم:
- آیا مشتری صرفاً مصرف‌کننده‌ی محصول ماست یا در تولید آن هم نقش دارد؟ (به پلتفرم‌ها فکر کنید)
- آیا قرار است در تصمیم‌گیری خرید هم به مشتری کمک کنیم؟ چقدر؟ (فروش بیمه را با فروش در سوپرمارکت مقایسه کنید)
- چه سهمی از این رابطه انسانی است و چه بخشی به فرایندهای مکانیکی واگذار شده است؟ (جایگاه اتوماسیون بازاریابی و فروش در این مدل کسب و کار کجاست؟)
منابع کلیدی (Key Resources)
سؤالات مشخص در بخش منابع کلیدی این است که:
- برای خلق ارزش و دسترسی به مشتری و ارائه‌ی محصول به او به چه منابعی نیاز داریم؟
- این منابع چگونه تأمین می‌شوند؟
- آیا درآمد ما در این کسب و کار، اجازه میدهد که همواره این منابع را تأمین، حفظ و نگهداری کنیم؟
منابع فیزیکی ، منابع انسانی ، دانش ، اطلاعات و منابع مالی ، از جمله موضوعاتی هستند که در این بخش مورد توجه قرار می‌گیرند.
فعالیت‌های کلیدی (Key Activities)
اگر مجموعه فعالیت‌های یک کسب و کار را فهرست کنید، مواردی را می‌یابید که هسته‌ی آن کسب و کار را می‌سازند و اگر آنها را از کسب و کار حذف کنید، دیگر چیزی باقی نمی‌ماند.
به عنوان مثال، در یک کارگاه تولید دکمه‌ی پلاستیکی، خط تولید و مجموعه فرایندهای مرتبط با تزریق پلاستیک، فعالیت کلیدی محسوب می‌شوند. در حالی که تبلیغات، با وجود اهمیت بالایی که در موفقیت این کسب و کار دارد، یک فرایند کلیدی محسوب نمی‌شود؛
اما ممکن است در کسب و کار دیگری که یک برند لوکس را طراحی و عرضه کرده، بحث‌های مرتبط با تبلیغات و هویت‌سازی برند در کنار طراحی محصول، به عنوان فعالیت کلیدی طبقه‌بندی شوند. اما تولید در لایه‌ای پایین‌تر قرار گیرد.
پارتنرها و شرکای کلیدی (Key Partnerships)
قرار نیست همهی چیز در داخل مرزهای رسمی کسب و کار ما قرار بگیرد.
مهم سیستم یک کسب و کار است. اینکه یک کسب و کار باید محصولات خود را به نقاط مختلف شهر ارسال کند، الزاماً به این معنا نیست که قرار است واحد حمل و نقل و ترابری هم داشته باشد (اگر چه داشتن چنین واحدی هم ممکن است توجیه‌پذیر باشد).
خدمات، فعالیت‌ها و منابعی که از بیرون کسب و کار تأمین می‌شوند، نیازمند رابطه‌سازی هستند. طبیعتاً بسته به جنس کسب و کار و محصول، تعداد و تنوع این رابطه‌ها هم تغییر میکند. بنابراین موارد زیر را صرفاً به عنوان چند مثال در نظر بگیرید:
- رابطه با تأمین کنندگان مواد اولیه
- رابطه با شرکتهای مشاور
- رابطه با موسسات و نهادهای مالی
جریان درآمدی / مدل درآمدی (Revenue Stream)
اگر کسب و کار درآمدی نداشته باشد، زنده نمی‌ماند.
پس طبیعی است که جریان درآمدی را هم جدی بگیریم. البته حتماً به این نکته دقت داشته باشید که جریان درآمدی را به عنوان یکی از آخرین المان‌ها آورده‌ایم.
یعنی پس از اینکه بسیاری از اجزای بوم مدل کسب و کار مشخص شدند، می‌توانیم درباره جریان درآمدی حرف بزنیم.
این در حالی است که بسیاری از افراد ناآشنا با فضای کسب و کار، جریان درآمدی و مدل درآمد را در نخستین مراحل طراحی کسب و کار مورد توجه قرار می‌دهند.
ساختار هزینه (Cost Structure)
ساختار هزینه هم یکی از بخش‌های مهم بوم مدل کسب و کار است.
ممکن است دو کسب و کار ظاهراً مشابه را ببینید که ساختار هزینه‌ی آنها بسیار متفاوت است. مثلاً دو برند پوشاک که در یکی هزینه‌ی تبلیغات، مهمترین مؤلفه‌ی هزینه است و در دیگری هزینه‌ی تولید.
کسب و کارهای مبتنی بر حذف زوائد نمونه‌ای از کسب و کارهایی هستند که با تغییر ساختار هزینه، بازاری کاملاً متفاوت ساخته‌اند.
هم‌چنین ممکن است در برخی کسب و کارها، صرفه جویی به مقیاس باعث تغییر ساختار هزینه شود و این‌ها نکاتی است که باید در تنظیم بوم کسب و کار مورد توجه قرار گیرد.
بوم مدل کسب و کار؛ ارزیابی سریع قبل از طرح توجیهی
معمولاً صاحبان ایده قبل از تدوین طرح توجیهی و امکانسنجی، به تدوین مدل کسب و کار می پردازند تا با صرف هزینه ای کمتر، امکان پذیری کلی کسب درآمد و خلق ارزش برای مشتریان را برآورد کنند.
بوم مدل كسب و كار و ارزیابی اولیه ایده
سرمايه گذاران هنگام ارزيابي ايده هاي جدید سه شاخص زير را در نظر مي گيرند:
توجيه پذيري طرح+ توانمندي تيم+تناسب مدل كسب و كار انتخاب شده
معمولاً صاحبان ایده قبل از تدوین طرح توجیهی و امکانسنجی، به تدوین مدل کسب و کار می پردازند تا با صرف هزینه ای کمتر، امکان پذیری کلی کسب درآمد و خلق ارزش برای مشتریان را برآورد کنند.
برای تدوین مدل کسب و کار الگوهای مختلفی وجود دارد. یکی از رایج ترین این الگوها بوم کسب و کار نه بخشی است که در كتابي پر تيراژ با عنوان "خلق مدل كسب و كار"(از انتشارات معتبر John Willy & Sons) مطرح شده و در كشورهاي مختلف از جمله ايران مورد اقبال فراوان قرار گرفته است.
در ادامه به تشريح اجزاء نه گانه اين بوم پرداخته است. ترتيب اين معرفي مطابق همان ترتيبي خواهد بود كه در كتاب اصلی براي تكميل گام به گام مدل پيشنهاد شده است.
تدوین مدل بوم کسب و کار کمک زیادی به پخته شدن ایده و طرح اولیه می نماید. به خصوص آنکه طی یک یا دو جلسه مشاوره (به خصوص با مشاوری مجرب در آن حوزه تخصصی) می توان بهره وری تدوین طرح توجیهی و حتی اجرای طرح را به شدت افزایش داد.
گام 1 از 9) بخش بندی مشتریان: برای چه کسی ارزش آفرینی می کنیم؟
در گام اول گروه های مختلفی از افراد یا سازمان ها را تعریف می کنیم که شرکت ما قصد ارائه محصول و خدمت به آنان را دارد؛ مهمترین سؤالاتی که تکلیفشان را در این قسمت مشخص می کنیم از این قرارند:
•مهم ترین مشتریان ما چه کسانی هستند؟ و بوم کسب و کار چیست؟ بازار(های) هدف ما کجاست؟
•آنها چه ویژگی‌ها، نیازها و علائقی دارند؟
•ما چگونه بخش های مختلف بازار را اولویت بندی می کنیم؟
گام 2 از 9) ارزش های پیشنهادی برای مشتریان؛ هم ايجاد منفعت، هم دفع ضرر
در گام دوم باید به دنبال معرفی و شناخت ارزشی باشیم که از طریق ارائه محصول و خدماتمان به مشتریان ارائه می شود. نكته مهم اينجاست كه در تد وين ارزش پيشنهادي، "هم به منافع ايجاد شده براي مشتري و هم به چالش هاي برطرف شده از ايشان" پرداخته مي شود.
معمولاً منافع ايجاد شده، نشأت گرفته از مزيت هاي رقابتي ما ست و چالش هاي برطرف شده از مشتريان، ناشي از تمايزات ما با رقباست. سوالات اصلی ای که در این بخش باید به آ ن ها پاسخ دهیم عبارتند از اینکه:
•به مشتریانمان چه ارزشی ارایه می دهیم؟ یا به عبارتی دقیق تر بسته پیشنهادی ما به هر بخش از مشتریان چیست؟
•کدامیک از نیازهای مشتریان را ارضاء کرده و به حل کدامیک از مسایل مشتریانمان کمک می کنیم؟
گام 3 از 9) مسیر توزیع محصولات و خدمات، از تبلیغات تا خدمات پس از فروش
در گام سوم از طراحی مدل کسب و کار، به تعیین مسیرهای توزیع محصولات و خدمات می پردازیم. این مفهوم شامل روش ها، کانال ها، مسیرها، مکان ها و راه هایی است که ما کالا و خدماتمان را به مشتری می رسانیم؛ آنها را از ویژگی‌ها و ارزش‌های نوآورانه و متفاوت محصول و خدمات کارآفرینانه امان بوم کسب و کار چیست؟ آگاه میکنیم، امکان دسترسی و خرید محصول و خدمت را برای آن ها فراهم میکنیم و بالاخره پس از تحویل محصول و خدمت، در رفع مشکلات بعد از خرید به آن ها کمک می کنیم. مهم ترین سوالاتی که در این بخش باید به آن ها پاسخ دهیم عبارتند از:
•می خواهیم از طریق چه مسیرهایی به مشتریان هدف دسترسی پیدا کنیم؟ هم اکنون چگونه به آن ها دسترسی داریم؟
•مسیرهای توزیع ما چگونه هماهنگ، هم افزا و یکپارچه شده اند؟
•کدام یک از مسیرها بهتر عمل می کنند؟ و کدام ها بیشترین هزینه را می برند؟
•ما چگونه مسیرهای مختلف توزیع و عرضه خدمات را با نیازهای مشتریان مختلف هماهنگ می کنیم؟
گام 4 از 9) ایجاد و مدیریت ارتباطات با مشتریان؛ از تماس تلفنی تا همکاری در خلق ارزش
در گام چهارم به ترسیم مدل ایجاد و مدیریت ارتباطات با مشتریان می پردازیم. در شرکت های دانش بنیان، ارتباط با مشتریان به منظور آگاهی بخشی از ویژگی های متفاوت محصولات و خدمات و مطلع کردن مشتری در جریان خرید، راهنمایی او پس از انجام خرید و یا کمک به او در حل مسائل بهره‌برداری از محصول و خدمت است. سوالات اصلی ای که در این بخش باید به آن ها پاسخ دهیم عبارتند از:
•هر بخش از مشتریان انتظار برقراری و حفظ چه نوع رابطه ای را از ما دارند؟
•کدامیک از این رابطه ها برقرار شده؟
•این روابط چگونه با بقیه مدل کسب و کار ما عجین شده است؟
•ایجاد و مدیریت این روابط چقدر هزینه بر است؟
گام 5 از 9) خون رسانی به کسب‌وکار و خلق پول و سود
مشتریان قلب مدل کسب‌وکار ما هستند و جریان های درآمدی، شریان های خون رسانی و رگ های حیات آن. در گام اول، مشتریانمان را بخش بندی کردیم و مشتریان اصلی و فرعی مان را شناختیم، حالا می خواهیم مشخص کنیم که:
1-مشتریان واقعاً برای چه باید به ما پول بدهند؟ آنها الآن بابت چه چیزهایی پول می دهند؟
2-آیا دنبال درآمدهای زیاد و مقطعی هستیم، یا درآمدهای کم اما پیوسته؟ مشتریان ما یکی دو بار می خرند و پول زیادی یک‌مرتبه به ما می رسد یا خریدهای کوچکی می کنند ولی مکرراً دائماً پول به دست ما می رسد؟ یا حالتی بینابین این‌ها؟
3-از چه راه های مرسوم و یا مبتکرانه ای پول درخواهیم آورد؟ (مثلاً فروش مستقیم محصولات یا خدمات، فروش حق استفاده از محصولات یا خدمات، حق اشتراک (عضویت)، اجاره دادن، واسپاری (لیزینگ)، گرفتن حق کارگزاری، واسطه گری و حق‌العمل‌کاری، دریافت حق جابجایی و حمل‌ونقل، دریافت به ازای خدمات پس از فروش و . ).
4-تنوع قیمت فروش و روش های تخفیف دهی ما چگونه است؟
5-پول مشتریان چگونه و از چه طریقی به ما می رسد؟ کدام روش های پرداخت پول موردعلاقه مشتریان ما هستند؟ رقبا از چه روش هایی استفاده می کنند؟ ما چه تسهیلاتی برای پرداخت اقساطی یا دیرتر مشتریانمان خواهیم داشت؟
6-به‌جز مشتریان، از چه روش هایی درآمد خواهیم داشت؟ (فروش یا واگذاری سهام، آوردن شریک، فروش دارایی ها، تبلیغات، فروش دستاوردهای جانبی و . ، فروش تمام یا بخشی از کسب‌وکار، فروش یا اجاره برند، دارائی های فکری و اختراعات، اعطای شعبه، لیسانس، فرانشیز و . ).
7-درصد سهم هر یک از روش‌های درآمد، در سبد کل درآمدهای ما چقدر است و کدام درآمدها بیشترین توجه و برنامه ریزی را نیاز دارند؟
8-چگونه می توانیم تداوم و توسعه درآمدمان را تضمین کنیم؟
گام 6 از 9) منابع و داشته های کلیدی ما و بازی های بی رحم بازار
هم منابع درون کسب‌وکار و هم شبکه همکار و منابع بیرون سازمانی نیاز است تا ما بتوانیم برای مشتریان ارزش خلق کنیم و جریان درآمدی به شرکت برقرار شود. در گام ششم راجع داشته های کلیدی مان در داخل بوم کسب و کار چیست؟ سازمان تصمیم می گیریم (منابع بیرون سازمانی در گام هشتم تعیین می شوند). منابع و دارائی های کلیدی درون‌سازمانی ما می توانند انسانی، مالی، فیزیکی یا اسناد مالکیت فکری و . باشند. سؤالاتی که در این گام بدان پاسخ می گوییم عبارت‌اند از:
1-چه منابعی برای تولید محصولات یا خدماتمان لازم است داشته باشیم؟
2-چه منابعی برای ثبت، حفظ و توسعه دارائی‌های معنوی و فکری شرکتمان نیاز داریم؟
3-برای دسترسی به بازار و رساندن محصولات یا خدماتمان به مشتری به چه منابعی نیاز داریم؟
4-برای مدیریت ارتباطاتمان با مشتریان به چه منابعی نیاز داریم؟
5-چه منابعی برای مدیریت امور مالی و اداری شرکتمان نیاز داریم؟
6-چه منابعی الآن در دسترسمان هست؟ چه منابعی را بعداً در درون شرکت فراهم خواهیم کرد؟ کدام منابع را از خارج از شرکت اجاره خواهیم کرد یا در شبکه همکار و سایر منابع موجود در بازار باید جستجو کنیم؟
گام 7 از 9) کارهایی به قیمت مرگ و زندگی
در گام هفتم جواب سؤالات زیر را جستجو می کنیم:
1-چه‌کارهایی برای تولید ارزش برای مشتریان هدفمان باید انجام دهیم؟
2-برای رساندن کالاها و خدمات به مشتریان یا مدیریت ارتباط با آنها چه باید بکنیم؟
3-فعالیت های کلیدی ما برای حفظ جریان درآمدی شرکت چیست؟ کارهایی که اگر انجام ندهیم، عملاً ورشکست می شویم، کدم‌اند؟
4-کارهای اصلی ای که برای تقویت و توسعه کارمان نیاز است انجام دهیم کدم‌اند؟
گام 8 از 9) شرکا و شبکه همکار و عدم اختراع دوباره چرخ!
این گام مکمل گام ششم است؛ آنجا منابع کلیدی درون‌سازمانی را برنامه ریزی کردیم و اینجا به منابع بیرون سازمانی می پردازیم. سؤالات اصلی این‌هاست:
1-آیا لازم است تمام فعالیت‌های کلیدی توسط مؤسسه انجام شود یا مناسب است که بخشی از آن برون‌سپاری شود و توسط افراد یا مؤسسات دیگر انجام پذیرد؟ چه منابع کلیدی را از بیرون از شرکتمان به دست خواهیم آورد؟
2-چه فعالیت های کلیدی ای برون سپاری شده یا از خارج از سازمان خریداری خواهد شد؟
3-شرکا کاری و شبکه همکار ما چه اشخاص و شرکت هایی هستند؟
4-برای تأمین کالاها و خدمات موردنیازمان به چه منابعی مراجعه خواهیم کرد؟ چه چیزهایی را، چگونه، به چه میزان، در چه مدت زمان و با چه هزینه‌ای از آنها تأمین خواهیم کرد؟
5-در عصر نوآوری باز و ارتباطات گسترده اینترنتی و سایبری با مشتریان، از شبکه مشتریان و خریداران چه نوع همکاری ای را می توانیم انتظار داشته باشیم؟
6-با شرکت های رقیب و یا شرکت های تولیدکننده محصولات و خدمات مکمل یا جایگزین ما، چه نوع همکاری راهبردی ای می توانیم داشته باشیم؟ آیا نیازی به بستن پیمان استراتژیک هست؟
7-چگونه می توانیم ریسک‌ها و عدم قطعیت‌های کارمان را از طریق ارتباط با شبکه شرکا کاهش دهیم؟ چگونه می‌توانیم با ترکیب تعداد سفارش‌ها، از صرفه مقیاس استفاده کنیم؟
گام 9 از 9) کشف ساختار هزینه ها و قیمت گذاری
در گام انتهایی باید مشخص کنیم که هزینه های ما چگونه اند و چه تدبیری برای تأمین و مدیریت آنها داریم؟ همین‌طور در این گام با توجه به هزینه های تمام‌شده، حداقل قیمت را استخراج میکنیم. سؤالات کلیدی در گام آخر این‌هاست:
1-هزینه های اصلی ما کدم‌اند؟ گران‌ترین منابع کسب‌وکار ما کدم‌اند؟ گران‌ترین فعالیت هایی که باید انجام دهیم کدم‌اند؟
2-هزینه های زیرساختی و سرمایه‌گذاری اولیه موردنیاز چقدر است؟
3-کدام هزینه‌ها ثابت‌اند و کدام ها متغیرند؟ به‌عبارت‌دیگر کدام هزینه‌ها با تغییر در تعداد تولید محصول یا ارائه خدمات تغییر میکنند و کدام ها با کم و زیاد شدن تعداد تغییر خاصی نمی کنند؟
4-اگر مقیاس و تعداد تولیدمان تغییر کند، هزینه هایمان چه تغییری خواهد داشت؟ اگر تنوع محدوده کاری یا تولیداتمان را تغییر دهیم، هزینه هایمان چه تغییری خواهد داشت؟
5-هزینه گرا هستیم یا ارزش گرا؟ به‌عبارت‌دیگر می خواهیم هزینه هایمان را کم کنیم یا بیشتر از هزینه، به فکر خلق محصول یا خدماتی متمایز و مرغوب هستیم؛ هرچند گران و اختصاصی دربیاید؟ (با توجه به گام های اول و دوم و بخش بندی مشتریان و ارزش پیشنهادی به ایشان)؛
6-چه عناصر کلیدی ای قیمت ما را مشخص می کنند؟ قیمت رقبا و کشش بازار چقدر است؟
7-کلیات فرمول قیمت گذاری ما چگونه است؟ قیمت ما با توجه به تعداد سفارش یا خرید، فروش به کسب‌وکارهای همکار یا موارد دیگر تغییر می کند؟
مدل کسب و کار و سه نتیجه اصلی
پاسخ دادن به نه گام مورد تشریح در این كارگاه، پوشاندن «پاشنه های آشیل» بخش زیادی از ایده ها و طرح ها است. این ارزیابی اولیه کمک می کند:
1)در صورتی که طرح پتانسیل سودآوری ندارد، وقت بیشتری روی آن گذاشته نشود
2)اگر برای سودآوری و خلق ارزش، نیاز به تغییرات اساسی دارد، در همین مراحل نخستین انجام شود.
3)اگر مدل کسب و کار نشانگر پتانسیل سودآوری طرح است، می توان به بررسی جزئیات بیشتر و تدوین طرح توجیهی پرداخت.
4)در مواردی که بین چند سناریو برای طرح تردید داریم، تدوین مدل کسب و کار می تواند سناریوها را اولویت بندی کند تا طرح توجیهی برای سناریوی منتخب نوشته شود.
5)چنانچه سرمایه قبلاً تأمین‌شده و گروه با جزییات اجرایی آشنا باشند و فقط نیاز به ارزیابی دقیقتر کلیات طرح و نوآوری در آن باشد، تدوین مدل کسب و کار می تواند مبنایی برای شروع اجرا باشد.
در هر صورت تدوین این مدل کمک زیادی به پخته شدن ایده و طرح اولیه می نماید. به خصوص آنکه طی یک یا دو جلسه مشاوره (به خصوص با مشاوری مجرب در آن حوزه تخصصی) می توان بهره وری تدوین طرح توجیهی و حتی اجرای طرح را به شدت افزایش داد. سپینود شرق ضمن دارا بودن مشاوران برجسته و مسلط به مدل کسب و کار در قالب بخشی از خدمات مشاوره کسب و کار، نسبت به ارائه طراحی مدل کسب و کار اقدام مینماید.برای تعیین وقت جلسه تدوین طرح کسب و کار با موسسه سپینود شرق تماس حاصل فرمایید.
تهیه شده در موسسه سپینود شرق
کلیه حقوق این وبسایت متعلق به موسسه سپینود شرق می باشد. .
مدل کسب و کار چیست؟ طبق تعریف مرکز بیزینس کوچینگ ایران (IBC)
اگر بخواهید سفری را آغاز کنید، باید مسیر سفر یا اصطلاحاً نقشه سفر را بلد باشید! برای راه اندازی یک کسب و کار موفق هم باید نقشه راه داشته باشید، به این نقشه در دنیای کسب و کار، بیزینس مدل یا مدل کسب و کار می گویند. در این مقاله قرار است نقشه راه در دنیای کسب و کار را برای شما بصورت کاملاً کاربردی و قدم به قدم آموزش بدهیم. این مطلب برای افراد زیر مناسب می باشد:
- کسانی که صاحب کسب و کار هستند.
- کسانی که می خواهند کسب و کاری را راه اندازی کنند و به حوزه کارآفرینی علاقه مند هستند. مثل کارمندان، کارجوها، دانشجویان، دانش آموزان و بانوان خانه دار.
- افرادی که می خواهند بیزینس کوچ شوند و از طریق بیزینس کوچینگ کسب درآمد کنند.
اگر شما هم جزو افراد فوق می باشید و می خواهید در تدوین مدل کسب وکار خود به درستی عمل کنید، در ادامه مطلب با ما همراه باشید تا جواب همه سوالات خودتان را دریافت کنید.
باید بر این جمله تأکید کنیم که راهنمای زیر با قیمت های بالا در سطح اینترنت به فروش می رسد ولی ما این آموزش را رایگان برای شروع یا توسعه کسب و کار شما عزیزان به رشته تحریر در آورده ایم زیرا رسالت ما در ایران فاندر این است که دلیل عدم موفقیت هیچ فردى در کسب و کار به علت نبود دانش نباشد.
خرید کتاب خلق مدل کسب و کار (Business Model Generation) نوشته الکساندر استروالدر ضرورتی دارد؟
هر کتابی ارزشمند است و شما می توانید با خواندن خلاصه هر کتابی به موضاعات درون آن واقف شوید. در حالت کلی با خواندن مطلبی که برای شما نوشته ایم، دیگر نیازی به خرید و خواندن کتاب خلق مدل کسب وکار نخواهید داشت.
برای دانلود بیزینس مدل روی دکمه زیر بزنید: (نمونه خام در اندازه A3 و قابل پرینت باکیفیت)
برای اینکه یک مبحث را به خوبی یاد بگیرید، باید به ۳ سوال زیر درباره آن پاسخ دهید:
- چیستی: تعریف آن چیست؟
- چرایی: مزایا و اهمیت آن چیست؟
- چگونگی: نحوه اجرا و به کار گرفتن آن چگونه است؟
تعریف بیزینس مدل یا مدل کسب و کار
مدل تجاری، بیزینس مدل یا بوم مدل کسب و کار (به انگلیسی: Business model) یعنی اینکه من چگونه می توانم از ارائه محصول، کالا یا خدمات خودم کسب درآمد کنم؟ به زبان ساده تر اینکه وقتی از شما سوال می شود که مدل کسب و کارتان چیست؛ در واقع باید بگویید که چه برنامه ای برای پول درآوردن دارید؟! شاید این سوال خیلی کلی به نظر برسد اما پشت این سوال سوالات دیگری هم نهفته است که شما را به بیزنس مدل تان رهنمون می سازد. مثل:
- مشتریان شما چه کسانی هستند؟
- نحوه بازاریابی شما چگونه است؟
- چگونه مشتریان جدید را جذب می کنید؟
- چه نوع مشکلاتی از مشتریان را حل می نمایید؟
- چه ارزشی برای مشتری ایجاد می کنید؟
- چگونه مشتریان خودتان را حفظ می کنیی؟
- چطور کسب درآمد می کنید؟
- هزینه های شما در کسب و کارتان کدامند؟
- حاشیه سودتان چقدر است؟
- برای تأمین، تولید و توزیع محصول تان از چه روش یا روش هایی استفاده می کنید؟
پاسخ به این سؤالات می تواند به شما کمک کند که مفهوم مدل کسب و کار خود را درک کنید.
در تعریف دیگر؛ بیزینس مدل یعنی بررسی هزینه کردها و تعیین قیمت محصولات بر اساس این هزینه ها، طوری که نسبت به هزینه هایی که کرده اید، پول بیشتری کسب نمایید. (این یعنی سود) می توان با کاهش هزینه‌ها در طول طراحی و تولید، پیدا کردن راهکارهای کارآمدتر و مقرون به صرفه تر برای بازاریابی و فروش یا یافتن روشی ابتکاری و خلاقانه، این سود را افزایش داد.
مزیت اصلی بیزینس مدل چیست؟
تغییرات بازار ایران، رکود، تورم، رقابت شدید و به وجود آمدن کسب و کارهای اینترنتی باعث شده خیلی از کسب و کارهای سنتی از بین بروند و یا دچار چالش شدید شوند و در عین حال فرصت های جدیدی هم برای درآمدزایی به وجود آید. همه ی این اتفاقات به ما نشان می دهد که ما باید فرزتر و چابک تر از گذشته عمل کنیم و خیلی سریع وضعیت موجود خود را تحلیل و توصیف کرده و بر اساس شرایط بازار، تغییرات را در بیزینس خودمان اعمال کنیم. بیزینس مدل یکی از قوی ترین ابزارها برای چابک سازی و تصمیم گیری به موقع است.
آموزش بوم مدل کسب و کار کامل، جامع، رایگان
در یک سفر بی نظیر با ما همراه باشید تا درک کامل و درستی در مورد این ابزار کسب و کار داشته باشیم، با احترام به تمامی آموخته های قبلیتان، از شما خواهش میکنیم که برای یک بار هم که شده دانش گذشته را کنار گذاشته و اجازه دهید با آموزش بوم مدل کسب و کار به شیوه ای کاملا متفاوت با این ابزار کسب و کار آشنا شویم.
بوم مدل کسب و کار چیست؟
بوم مدل کسب و کار و یا Business Model Canvas ابزاری است مدیریتی که به صورت بصری و استراتژیک به شما اجازه می دهد تا با استفاده از آن وضعیت کسب و کار فعلی خود را به صورت کلی و با رویکرد بوم کسب و کار چیست؟ استراتژیک بررسی کرده، ایراد و اشکالات نسخه های گذشته آن را برطرف نمایید و علاوه بر آن قادر باشید تا وضعیت کنونی کسب و کار خود را به آسانی به تصویر درآورید.
به بیان ساده تر به شما اجازه خواهد داد تا تصویر کلی از مدل کسب و کار خود را توصیف، طراحی و و به تصویر در آورده و آن را به چالش بکشید. این ابزار از 9 بخش و یا خانه تشکیل شده است که در ادامه به بررسی این 9 خانه خواهیم پرداخت.
توجه داشته باشید که در حال حاضر این ابزار تنها یک ابزار استارتاپی نبوده و حتی شرکت های بسیار بزرگ نظیر نایکی نیز از آن به صورت مکرر و مستمر استفاده میکنند.بوم کسب و کار چیست؟
این ابزار مناسب چه افرادی می باشد؟
از انجا که این ابزار یک ابزار کسب و کار به حساب می آید و در عصر کنونی از جمعیت زیادی از صاحبان کسب و کار کوچک و بزرک به جهت سادگی مورد استفاده قرار گرفته است، میتوان گفت که هر شخصی که در فضای کسب و کار فعالیت میکند، فارغ التحصیلان رشته های مدیریت اللخصوص MBA و دیجیتال مارکتر های گزینه های شاخصی هستند که یادگیری این ابزار به آنها شدیدا توصیه میشود.
آشنایی بوم مدل کسب و کار استروالدر
بوم مدل کسب و کار استروالدر ابزاری جذاب است که در سال های اخیر مورد توجه اصناف مختلف قرار گرفته است. بر اساس پیشنهاد شخص استروالدر در کتاب خلق مدل کسب و کار، گروه‌های مختلفی می‌توانند از این ابزار استفاده کنند. کارآفرینانی که به دنبال ایجاد کسب و کار خود هستند، صاحبان کسب‌وکاری که به دنبال بازنگری و نوآوری در مدل کسب وکار خود هستند، دانشجویان و پژوهشگران که با این ابزار به تحلیل کسب‌وکارها می‌پردازند و مشاوران کسب‌وکار که با این ابزار می‌توانند انسجامی در فهم و تحلیل و حل مسائل کسب‌وکار داشته باشند. در این مقاله به معرفی ابعاد مختلف مدل کسب‌وکار استروالدر می‌پردازیم. جهت آشنایی بیشتر با ابزارهای استروالدر می‌‌توانید به وبسایت آن به آدرس https://strategyzer.com/ مراجعه نمایید.
مدل کسب و کار استروالدر، از ۹ مؤلفه اصلی تشکیل شده که در شکل زیر مشخص است. در این بخش ابتدا به تشریح هر یک از این مؤلفه‌ها و جایگاه آن در مدل کسب و کار؛ و سپس به تشریح فرایند خلق مدل کسب و کار به وسیله این ابزار می‌پردازیم.
۱. بخش‌های مشتری
مؤلفه سازنده بخش های مشتری، معرفی کننده گروه های مختلفی از افراد یا سازمان‌هایی است که شرکت قصد دستیابی و ارائه خدمت به آنان را دارد. مشتریان قلب هر مدل کسب و کاری را تشکیل می دهند. بدون مشتریان هیچ شرکتی نمیتواند در بلندمدت دوام آورد. به منظور برآورده کردن بهتر نیازهای مشتریان، شرکت ممکن است آنان را در بخش هایی جداگانه برحسب نیازهای مشترک ، رفتارهای مشترک و سایر ویژگی ها گروه بندی کند.
۲. ارزش های پیشنهادی
مؤلفه ارزش های پیشنهادی، بسته ای از محصولات و خدمات را توصیف میکند که برای یک بخش مشتری خاص ارزش خلق میکند. ارزش پیشنهادی دلیل ترجیح یک شرکت به سایر شرکت ها از سوی مشتریان است. هر ارزش پیشنهادی متشکل از بسته ای منتخب از محصولات یا خدمات است که نیاز های یک بخش خاص از مشتریان را برآورده می کند. ارزش پیشنهادی، ترکیب متمایز از عناصری است که نیازهای بخشی از مشتریان را برآورده و از این طریق، خلق ارزش میکند. ارزش ها ممکن است کمی یا کیفی باشند؛ برای مثال، ارزش پیشنهادی را میتوان در نوآوری محصولات، بهبود عملکرد، تولید محصولات متناسب با سفارش مشتریان، ارزش برند، ارزش‌های هزینه‌ای و . جست و با ارائه محصول یا خدمتی متناظر با این نمونه ها، برای مشتریان ارزش ایجاد کرد.
۳. کانال ها
مؤلفه کانال ها، بیان کننده آن است که شرکت به منظور ارائه ارزش پیشنهادی مورد نظر به بخش های مشتریان مورد هدف خود، چگونه با آن ها ارتباط برقرار می کند و به آن ها دسترسی دارد. کانال های ارتباطی، توزیع و فروش، واسط میان شرکت با مشتریان و نقاط تماس آن با ایشان هستند و نقش مهمی را در تجربه مشتری ایفا می کنند. کانال ها پنج فاز مجزا دارند (آگاهی، ارزیابی، خرید، تحویل و پس از فروش) که هر کانالی میتواند برخی از این فازها یا تمامی آن ها را پوشش دهد.
۴. ارتباط با مشتری
مؤلفه ارتباط با مشتری، بیانگر انواع روابطی است که شرکت با بخش های خاصی از مشتریان برقرار می کند. شرکت باید نوع رابطه خود با هر بخش از مشتریان را برای خود شفاف سازد. گستره این روابط، ارتباطات حضوری تا خدمات پشتیبانی خودکار را در بر می گیرد. جذب مشتری، حفظ مشتری و افزایش میزان فروش، انگیزه های پیشران ارتباط با مشتری هستند.
۵. جریان های درآمدی
مؤلفه جریان های درآمدی، نشان دهنده درآمدی است که شرکت از هر بخش از مشتریان کسب می کند. اگر مشتریان، قلب مدل کسب و کار باشند، جریان های درآمدی، شریان های آن را تشکیل می دهند. مدل کسب و کار می تواند شامل دو نوع مختلف از جریان های درآمدی باشد:
• در آمدهای ناشی از یک بار خرید مشتریان
• درآمد های تکرار پذیر (که حاصل پرداخت های مکرر مشتریان در قبال ارائه یک ارزش پیشنهادی یا فراهم سازی خدمات پس از فروش برای آن ها است)
راه های گوناگونی برای ایجاد جریان های درآمدی وجود دارد که عبارتند از:
• فروش دارایی: مشهورترین جریان درآمدی که از فروش حقوق مالکیت یک محصول فزیکی ناشی می شود.
• حق استفاده: این جریان درآمدی، در ازای استفاده از یک خدمت خاص ایجاد می شود. مشتری هر چه بیشتر از آن خدمت استفاده کند، باید پول بیشتری هم بپردازد.
• حق عضویت: با فروش دسترسی مداوم به خدمات به وجود می‌آید.
• قرض دادن/ اجاره دادن/ لیزینگ: این جریان درآمدی از اعطای یک امتیاز انحصاری برای استفاده موقت از یک دارایی به خصوص برای مدتی معین و به ازای پرداخت مبلغی مشخص حاصل می شود.
• اعطای حق امتیاز: با دادن امتیاز به مشتریان برای استفاده از مالکیت معنوی تحت حفاظت، در ازای پرداخت هزینه حق امتیاز ایجاد می شود.
• دستمزد کارگزاری: از انجام خدمات واسطه گری میان دو یا چند طرف ناشی می شود.
• انجام تبلیغات: این جریان درآمدی از پرداخت کارمزد در ازای انجام تبلیغ برای یک محصول، خدمت یا برند خاص حاصل می شود.
هر جریان درآمدی ممکن است سازکار قیمت گذاری متفاوتی داشته باشد. نوع سازکار قیمت گذاری انتخاب شده می تواند موجد تفاوت های بزرگ درآمدهای تولید شده باشد. قیمت گذاری "مقطوع" و "پویا" دو نوع عمده سازکارهای قیمت گذاری هستند.
۶. منابع کلیدی
مؤلفه منابع کلیدی، مهمترین دارایی های مورد نیاز برای عملکرد صحیح مدل کسب و کار را تشریح می کند. هر مدل کسب و کاری به منابع کلیدی نیاز دارد و آن ها، توان خلق و ارائه ارزش پیشنهادی را به شرکت می دهد. منابع کلیدی فیزیکی، مالی، معنوی یا انسانی هستند و ممکن است تحت تملک شرکت باشند یا توسط شرکت اجاره شوند یا به وسیله شرکای کلیدی تأمین شوند.
۷. فعالیت های کلیدی
مؤلفه فعالیت های کلیدی، مهم ترین بوم کسب و کار چیست؟ کارهای مورد نیاز برای عملکرد صحیح مدل کسب و کار را تشریح میکند. هر مدل کسب و کار نیاز به تعدادی فعالیت کلیدی دارد که هریک، از مهم ترین اقداماتی هستند که یک شرکت باید برای دستیابی به عملکرد موفق انجام دهد. فعالیت‌های اصلی یک مدل کسب و کار مانند تولید و حل مسأله، از جمله این فعالیت ها هستند.
۸. مشارکت های کلیدی
مؤلفه مشارکت های کلیدی، شبکه ای از تأمین کنندگان و شرکا را توصیف می کند که باعث عملکرد صحیح مدل کسب و کار می شوند. شرکت ها به دلایل مختلفی برای خود شریک برمی گزینند ومشارکت ها، سنگ بنای بسیاری از مدل های کسب و کارند. چهار نوع مختلف مشارکت عبارتند از:
• ائتلاف های استراتژیک بین شرکت های غیر رقیب
• سرمایه‌گذاری های مشترک برای ایجاد کسب و کارهای جدید
• روابط خریدار- تأمین کننده برای حصول اطمینان از تأمین ملزومات
۹. ساختار هزینه:
این ساختار، تمام هزینه هایی را تشریح می کند که اجزای مدل کسب و کار با خود به بار می آورند. بدیهی است که در هر مدل کسب و کاری، هزینه ها باید تا جایی که امکان دارد، کاهش یابند.
ساختار های هزینه میتواند دارای این خصوصیات باشند:
• هزینه های متغییر
• صرفه اقتصادی ناشی از مقیاس
• صرفه اقتصادی ناشی از محدوده
فرایند طراحی مدل کسب و کار بر اساس الگوی استروالدر
فرایند طراحی مدل کسب و کار از دیدگاه استروالدر یک فعالیت تیمی است که پنج مرحله دارد: آماده سازی، شناخت، طراحی، پیاده سازی و مدیریت.
۱. در بخش آماده‌سازی، اهداف پروژه، مشخص و ایده‌های مقدماتی ارزیابی می‌شوند. سپس طرح‌ریزی انجام وظایف صورت می‌پذیرد و تیم‌سازی در میان افرادی با تجربه‌ی گسترده مدیریتی، ایده های تازه، شبکه ارتباطی مناسب و تعهد عمیق به نوآوری، انجام می‌گیرد.
۲. هدف مرحله شناخت، ایجاد درک صحیح از فضایی است که مدل کسب و کار در آن تکامل می‌یابد. بررسی محیط مدل کسب و کار، ترکیبی است از فعالیت‌هایی شامل تحقیق بازار، مطالعه و مشارکت مشتریان، مصاحبه با خبرگان آن حوزه و به دست آوردن تصویری اجمالی از مدل های کسب و کار رقبا. لازمه موفقیت در این بخش، داشتن درکی عمیق از بازارهای هدف بالقوه و نگاه به فراسوی مرزهای سنتی تعیین کننده بازارهای هدف و زیر سؤال بردن مفروضات صنعت و الگوهای مدل کسب و کار موجود است.
۳. چالش کلیدی در مرحله طراحی، تولید مدل های جدید و برجسته و ارتباط با آن ها است. در این مرحله برای خلق ایده های راهگشا و خلاقانه به وسیله طوفان فکری، باید اعضای تیم توانایی رهاسازی ذهن خود از وضعیت کنونی را در زمان ایده‌پردازی داشته باشند. ایده‌های مختلف روی بومی مدل کسب و کار نقش می‌بندد و تیم ها باید برای کاوش ایده‌های مختلف زمان بگذارند؛ چرا که کاوش راه ها و نظرات مختلف، زمان رسیدن به بهترین انتخاب را افزایش می دهد. پس از رسیدن به ایده های مناسب، تیم ها می‌توانند بوم مدل کسب و کار نهایی خود را نمونه‌سازی کنند و برای آزمایش کردن مدل های کسب و کار بالقوه خود، به متخصصان خارجی یا مشتریان بالقوه رجوع و بازخوردهای ناشی از آن را جمع‌آوری و در صورت نیاز، بازخوردها را در مدل خود اعمال کنند.
۴. مرحله بعدی این فرایند، پیاده سازی مدل کسب و کار است. هر چند خلق مدل کسب و کار بر روی شناخت و توسعه مدل های کسب و کار نوآورانه تمرکز می کند؛ اما استروالدر پیشنهادهایی نیز در زمینه پیاده‌سازی مدل های کسب و کار جدید ارائه می دهد. در این مرحله، طرح‌ریزی پیاده سازی آماده می شود که در برگیرنده تعریف تمام پروژه های مرتبط، مشخص کردن مقاطع زمانی مهم، سازمان دهی ساختارهای قانونی، آماده سازی بودجه تفصیلی و نقشه راه پروژه و غیر آن است. این مرحله معمولاً در طرح های کسب و کار و مدیریت پروژه لحاظ میشود.
۵. مرحله پایانی، مدیریت یک فعالیت مستمر است که در آن مدل، ارزیابی؛ و محیط، بررسی میشود و هدف از آن، درک اثری است که نیروهای خارجی ممکن است در بلند مدت بر مدل یا هر یک از مؤلفه‌های آن داشته باشند.
